프랜차이즈 생활맥주 직영점을 44개 운영하고 있습니다. 생활맥주와 비슷한 모델을 가진 브랜드가 없어요. 맥주라는 단어를 공유할 뿐이지 사실 사업모델이나 사업하는 방식은 완전히 다릅니다.
보통은 맥주 주점 브랜드다 하면 대기업이 만든 주류를 받아서 판매하는 정도거든요. 그걸 싸게 팔든지 무제한으로 주든지 아니면 그것을 얼리든지 이런 정도 수준에서 주류를 가공했었는데 저희는 기획부터 제조, 유통, 판매, 마케팅까지 모두 다 통제하고 관리하고 있거든요. 저희 같은 비즈니스 모델은 한국에는 당연히 없고 해외에서도 찾아보기가 힘듭니다. 결론적으로는 경쟁 브랜드가 없습니다.
최근에 원가가 많이 올랐잖아요. 좀 전에 말씀드린 것처럼 저희가 어떤 제품을 공통으로 다른 경쟁사들과 똑같은 제품을 받아서 판다면 가격 경쟁을 해야 할 거예요. 그렇게 되면 싸게 팔든지 많이 주든지 해야 하는데 저희는 제품에 대한 통제력을 모두 다 가지고 있어요. 그러다 보니까 제값을 받을 수가 있어요. 이게 브랜드의 여러 가지 강점 중의 하나입니다.
보통은 싸게 팔아서 손님을 많이 유입시키는 데 집중하고 매출 규모에 집중하고 있는데, 저희는 제값을 받고 적정 이익을 취하는 브랜드로 계속 성장시키고 있어요. 그러기 위해서는 해야 할 일들이 되게 많아요. 브랜드 충성도도 높여야 하고 브랜딩을 강화해서 팬덤도 만들어야 하고 큰 투자 비용을 들여서 좋은 목에 들어가서 사람들을 유입시키는 게 아니고 적은 비용으로 투자해서도 손님이 찾아오게 만들어야 하고요.
여러 가지 요소들이 복합적으로 저희가 제값을 받을 수 있는 브랜드를 만들었다고 생각하고 있어요. 매출이 얼마인지는 중요하지 않아요. 외식업에서 얼마를 가져갈 수 있느냐가 중요한데 저희가 자랑할 수 있는 부분이 순익 부분이거든요. 20, 30평 매장에서 1억 정도 팔면 평균적으로 40% 이상 가져가실 거예요.
저희가 직영점을 계속 내는 이유이기도 합니다. 50% 남는 매장도 있습니다. 싸게 팔아서 손님을 많이 끌어서 매출을 많이 올리죠. 잘 아시겠지만 3천 팔아서 천만 원 버는 것과 1억 팔아서 천만 원 버는 게 어떤 게 낫냐고 생각하시면 될 것 같아요. 저희는 매우 효율적인 브랜드를 만들어 가는 것이 중요하다고 생각하고 있어요.
처음에는 저희도 맥주 종류가 다양하지 않았기 때문에 사실 제조사에 의존적인 부분이 좀 많았어요. 저희가 시장을 확대하면서 지금의 모습을 갖췄다고 보시면 될 것 같고요. 다른 프랜차이즈들도 저희처럼 하시는 데도 많이 있지만 여전히 종속 관계인 브랜드들이 상당히 많이 있어요.
그리고 외생 변수에도 상당히 취약하고요. 코로나 때도 다 겪었잖아요. 사실 브랜드라든지 자영업자가 통제할 수 있는 여건이 안 되는 거죠. 물론 저희도 100% 다 통제하고 시장을 저희가 가져가기는 힘들지만 그래도 다른 브랜드보다는 상당한 통제력을 가지고 있다고 생각하고 있어요.
오히려 생활맥주의 터닝포인트가 코로나라고 꼽을 수 있을 것 같아요. 여러 가지 이벤트들이 많았는데 코로나가 외식업에서는 결정적인 어떤 시기이지 않았나 싶어요. 코로나 때 상당히 위기였습니다만 저희는 굉장히 잘 이겨냈거든요.
코로나 이전부터 저희가 배달 사업을 꾸준히 해왔는데 주점 브랜드는 배달 시장, 가정 시장에 들어가기가 거의 불가능할 정도거든요. 그런데 저희는 오래전부터 가정 시장을 굉장히 집중적으로 공략해 왔고 배달 시장이 안착한 상태에서 코로나를 맞았어요. 그래서 저희가 굉장히 잘 이겨낼 수 있었고, 그 덕분에 가정시장, 유흥시장을 둘 다 잘 가져갈 수 있었어요. 매우 운이 좋았던 것 같습니다.
저희가 10여 년 전에 이 사업을 할 때 치킨에다가 수제 맥주를 파는 매장이 없었어요. 다 피자 아니면 버거였거든요. 치킨이 가장 대중적이고 저희가 시장을 확대하는 데 가장 좋은 아이템이라고 생각했고 저희 직원들도 저도 치킨 전문가이기도 하고요.
치킨에 있어서는 가장 자신이 있는 분야였으니까 큰 대형 브랜드를 이기겠다는 게 아니고 저희만의 특성을 강화하는 전략으로 계속해 왔어요. 술에 가장 잘 어울리는, 맥주에 가장 잘 어울리는 치킨을 지속적으로 개발해 왔습니다. 저희 치킨을 드신 분들은 다른 치킨에다가 맥주를 드시기 힘드실 거예요. 워낙에 페어링이 좋거든요. 맥주 마니아들은 저희 치킨만 굉장히 좋아하세요.
메뉴판이 원래는 지금보다 훨씬 더 단출했어요. 지금은 이제 다양한 상권에 저희가 진출하면서 메뉴가 많아진 거거든요. 저는 메뉴가 다양하고 많아서 가지는 장점은 거의 없다고 생각하고 있어요. 저희는 대신에 메뉴보다도 맥주의 다양성을 굉장히 중요시하고 있거든요. 자주 바꿀 수 있게 하고 다양한 라인업을 선보이고 있고 매달 새로운 맥주를 선보이고 있어서 계속 교체하고 있어요.
점주님들도 마찬가지고 다양한 메뉴, 잘 팔릴 만한 메뉴를 모두 다 파는 건 오히려 굉장히 운영 측면에서는 위험 요소가 많습니다. 일단 재고 관리도 힘들고 소비자들한테도 정체성을 각인시키기가 쉽지 않아요.
생활 맥주 유튜브 채널도 운영하고 지역 맥주 축제라든지 여러 가지 행사를 굉장히 많이 기획하고 있는데요. 어떻게 보면 브랜드가 빨리 성장하기 위해서는 판촉에 매우 심혈을 기울이고 프로모션해야 하는데 저희는 사실 훨씬 더 많은 비중을 두는 게 브랜딩이에요. 브랜딩은 돈 낭비가 아닙니다. 투자고요. 자산으로 남아요. 허투루 날리는 돈이 아니고 저희에 대한 기업 이미지, 정체성이 굉장히 각인되어서 팬덤이 생겨가는 과정이거든요.
저희는 찐팬도 많고 팬덤이 매우 두텁습니다. 팬덤은 쉽게 생기지도 않고, 마케팅 잠깐 한다고 생기지도 않고, 또 쉽게 사라지지도 않습니다. 돈 안 되는 여러 가지 행사들과 마케팅을 해서 저희가 고객 충성도를 계속 올려왔고 이제는 쉽게 무너지기 힘든 팬덤을 저희가 가지고 있다고 자신하고 있어요.
개인 가게라면 브랜딩을 하기 위해서 일단은 그 동네 상권을 조사할 것 같아요. 이 동네에 없는 업종이 무엇일까를 일단 생각할 것 같고요. 제가 맥줏집을 한다고 하면 생활맥주를 이겨야 하잖아요. 예를 들어서 IPA만 판다든지 같은 골목에서 생활맥주를 이기려면 생활맥주보다 훨씬 더 정체성이 강화된 파전만 집중적으로 판다든지 그런 식으로 더 고객층을 좁게 가져가서 깊이 들어갈 것 같아요.
자영업자들은 그렇게 하는 게 맞다고 봐요. 그래서 ‘저 집에 가면 IPA는 최고야. 저 집이야.’라고 소문이 나야 한다고 생각해요. 이것도 팔고 저것도 팔고 맛있는 걸 다 갖다 팔면 결국 모두가 경쟁자가 될 거거든요.
지금 만 19년째 외식업을 하고 있는데 저는 치킨 브랜드도 했었고 이것저것 많이 했는데 치킨 가게가 돈 버는 건 사실 치킨 때문이 아니었어요. 주류 판매로써 사실 수익이 일어나요. 그걸 극대화하는 모델이 생활맥주였던 거예요. 아주 독특한 치킨과 거기에 가장 잘 페어링 되는 맥주들을 매칭하면 매출과 효율을 극대화할 수 있겠고 제값을 받는 브랜드를 만들자고 생각했죠.
저희는 출점 전략을 따로 가지고 있지는 않습니다. 출점은 사실 저희가 수동적이고 매우 소극적으로 해왔었어요. 대부분 저희 단골분들이 창업하시고 점주님들이 소개로 확장되다 보니까 저희처럼 정말 팬들이 창업한 건 사실 깊이가 달라요.
지금 가맹점이 220~230개 정도 되는 것 같아요. 저는 간판 보고 가맹 문의 전화를 하는 사람이 있을까 싶거든요. 또 한 가지는 점주님들이 프랜차이즈를 선택해서 같은 간판을 달고 있지만 자기만의 가게라는 느낌이 굉장히 중요하거든요. 저희는 그래서 디자인을 계속 많이 개발하고 있어요. 점주님들도 좋아하시죠.
자기만의 가게를 자기의 색깔에 맞게 소유했다고 생각하시거든요. 그리고 저희는 맥주도 점주님들이 선택할 수 있게 하고 계속 바꿀 수 있거든요. 프랜차이즈지만 가장 개인화된 프랜차이즈가 아닐까 생각해요. 카피라이트 같은 경우는 초기에는 제가 대부분 했었는데 요즘에는 저희 마케터들, 아이디어가 너무 좋은 직원들이 많이 있어서 다 같이 브레인스토밍을 하고 있어요.
소주를 타 주는 건 초창기부터 제가 해왔던 아이디어고요. 저희 생활맥주가 줄여서 생맥이잖아요. 생맥만 팔자였어요. 병맥주도 팔지 않고 소주도 팔지 않고 생맥에만 집중을 하자였는데 소주를 안 팔 수 없잖아요. 그렇다고 소주를 팔면 저희의 정체성이 희석돼 버리니까 그냥 공짜로 주기로 해서 시작한 거였죠. 소주를 엄청나게 많이 타 드시기도 합니다. 그래서 많이 취하시더라고요. 취하신 분들이 또 맥주를 더 많이 드시더라고요.
연령대로 타깃으로 보자면 초기에는 30대 중반으로 규정을 하고 브랜드를 세팅했어요. 30대 중반이 재미있어야 할 만한 매력을 느낄 만한 여러 가지 콘텐츠들, 그리고 거기에 맞는 분위기를 만들었는데 저희가 놀란 것은 다양한 상권에 진출하는데 매우 스펙트럼이 넓다는 거예요. 굉장히 고객층이 넓다는 것에 굉장히 놀랐어요. 그런데 여전히 사실 30대가 주축인 건 맞습니다.
자영업자는 사실 폐점을 피할 수 없잖아요. 언젠가는 exit을 해야 하는데 어떻게 exit을 하느냐가 굉장히 중요하거든요. 이 매장을 매각하는 것 자체도 폐점으로 기록이 되잖아요. 그런데 저희는 자랑할 만한 게 양도, 양수가 굉장히 잘 이루어지는 브랜드입니다. 사실 1, 2년 잘하는 건 누구나 할 수 있어요. 마케팅 쏟아붓고 쿠폰 뿌려서 손님 계속 유입시키고 유지는 되는데 5, 6년, 저희처럼 10년 후에도 투자금이 회수되는 브랜드가 사실 많지 않아요.
그런데 저희는 대부분의 점주님이 투자금을 다 회수하고 exit를 하세요. 그리고 이 브랜드가 지속할 거라는 확신이 없으면 그런 거래가 사실 이루어지지 않거든요. 저희는 대부분 간판 교체가 아니고 점주님들이 바뀌는 식으로 폐점이 일어납니다. 그게 브랜드 밸류의 중요한 지표가 아닐까 싶어요.
저는 30대 초반에 사업을 시작했는데 아마 돌아간다면 20대부터 창업할 것 같아요. 생활맥주와 같이 제값 받을 수 있는 브랜드를 찾을 것 같아요. 매출을 높이고 많이 파는 것보다도 내 노동력에 상응하는 대가를 받아 가는 게 사실 중요하잖아요.
말씀드린 것처럼 이 브랜드가 지속 가능한가를 저는 볼 것 같고요. 내가 파는 메뉴들이 제값을 받을 수 있는가를 굉장히 중요시할 것 같아요. 제가 다시 만들어도 생활맥주만 한 모델은 다시 못 만들 것 같아요. 성공한 창업이라는 건 지금 장사가 잘되는 게 아니에요. 몇 년 후에 내가 다시 투자금을 회수할 수 있는지가 중요한 거죠.
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