퀴즈 하나 드려 볼게요. 사자가 이끄는 양 30마리와 양이 지휘하는 사자 30마리가 싸웠습니다. 어떤 무리가 승리했을까요? 사자가 이끄는 양 떼가 가볍게 승리했습니다.
사자가 이끄는 양들은 본인이 마치 사자라도 된 것처럼 용맹하게 전투 했고 반면에 양이 이끄는 사자들은 양처럼 온순해져서 도망가기 바빴죠. 이 이야기는 리더의 중요성을 강조하는 얘기입니다. 탁월한 리더는 자신과 같은 리더를 육성합니다.
처음에는 양같이 연약한 존재라도 사자 같은 리더한테 교육 받으면 용맹한 전사로 탈바꿈됩니다. 이처럼 어떤 종류의 회사든 리더가 중심을 잡아야 승승장구할 수 있습니다. 오늘은 회사의 오너가 어떻게 직원들을 육성하는지 알려드려 볼게요. 직장에 다니는 모든 분들한테 유용할 것입니다.
얼마 전에 ‘사장의 촉’ 저자이신 이기왕 교수님과 시그니엘에서 대화를 나눴어요. 책을 보고 인상 깊어서 연락드렸는데 실제로 만나 뵙고 초청하길 잘했다는 생각도 들었죠. 이기왕 교수님은 닭고기로 유명한 하림에서 16년 동안 마케팅과 교육을 담당하셨습니다. 직원 교육에 관해 이야기를 하기에 앞서서 하림 김홍국 회장님의 이야기를 들려드려 볼게요.
김홍국 회장님은 입지전적인 인물입니다. 초등학교 4학년 때 외할머니가 병아리 10마리를 선물로 주셨어요. 병아리를 너무 좋아해서 애지중지 키워서 닭으로 만들었죠. 당시에 병아리 한 마리당 10원이었는데 큰 닭은 250원에 판매되고 있었습니다. 10마리를 팔았더니 2,500원이라는 초등학생으로서는 거금을 손에 쥘 수 있었죠.
동물도 좋아하고 키우는 것도 좋아하는 어린 김홍국은 그 돈으로 다시 병아리 100마리를 사게 됩니다. 이 과정을 반복하면서 초등학교 6학년 때는 돼지도 18마리까지 키우게 됐다고 해요. 고등학교 때는 이미 직원을 둘 정도로 동네에서 유명한 꼬마 사장이었습니다.
큰 기업을 만든 모든 리더가 그렇듯이 김홍국 회장님도 미친 열정을 지닌 인물이었던 거죠. 밤낮없이 일에 매진합니다. 하지만 회사 경영이 일정 궤도에 오르고 성장이 둔화함을 느끼죠. 그리고 본인처럼 생각하고 행동할 수 있는 직원들을 교육할 필요성을 느낍니다.
이 무렵에 이기왕님이 하림에 입사했고 16년간 근무했어요. 천억 매출 중소기업인 하림이 연 매출 12조 이상의 대기업으로 성장하는 과정에서 맹활약했죠. 이기왕 교수님은 하림을 나오고 지금까지 중소기업 70여 곳을 컨설팅했습니다. 그가 관찰한 결과 회사를 운영하는 오너에게는 동물적인 감각, 즉 사장의 촉이라는 공통점이 있었다는 거예요. 리더의 강한 열정으로 일정 수준 하드캐리하면서 회사의 규모를 키울 수 있었죠.
하지만 그 이상 발전하려면 오너처럼 생각하고 일할 수 있는 인재 육성이 받쳐줘야 합니다. 이기왕님은 하림에서 마케팅과 교육을 전담하면서 리더처럼 말하고 행동할 수 있는 사람들을 키우기 시작합니다. 이를 아바타 경영이라고 말해요. 중소기업의 문제는 인재가 잘 모이지 않고 모여도 금방 떠난다는 겁니다. 이기왕님은 하림에서 3천 명 이상 면접을 봤다고 합니다. 초창기에는 이직률이 60%에 달했죠.
퇴사 이유가 궁금해서 심층 분석을 해봤더니 의외로 돈은 결정적인 요소가 아니었던 거예요. 당시 하림에서 주는 월급이 적었기에 돈이 문제라고 추측했는데 틀린 거였죠. 대부분은 퇴사 이유로 ‘사람이 싫다.’ 이런 말이 많았다고 합니다. 믿고 따라갈 리더가 없고 존경할 수 있는 상사도 없고 열정적인 직원들이 부재했던 것이죠. 다시 말해 나를 이끌어 주고 토닥이고 육성하는 사내의 문화가 부족했던 겁니다.
이기왕 교수님은 인재를 키우고 붙잡으려면 사내 문화를 발전시켜야 한다는 생각이 미치게 돼요. 유능한 개개인이 어우러질 수 있도록 시스템을 잘 갖춰서 사내 문화를 올바르게 만들어 내는 거죠. 하지만 중소기업에서 모든 인원을 한 번에 업그레이드시키는 건 쉽지 않습니다. 자원과 역량이 부족하기 때문이죠. 그래서 우선 발전시켜야 하는 소수 인원을 발탁해서 집중적으로 교육합니다.
이기왕 교수님은 하림에서 실력은 있지만 너무 완고한 인물들은 제외해 버려요. 그리고 대리부터 차장까지 이력서, 관찰, 인터뷰, 전공, 직능 이런 것들을 다 감안해서 36명을 발탁하죠. 그들을 하나의 조직으로 묶어서 ‘차세대 리더’라는 팀이름을 부여하고 자부심을 불러일으킵니다. 나중에는 ‘차세대 중역’으로 팀명을 업그레이드하죠. 그랬더니 사람들의 눈빛부터 달라집니다. 마인드와 책임감도 높아졌죠.
차세대 중역들은 일주일에 한 번씩 모여서 토론도 하고 별도 스터디도 진행했어요. 회사에서 회식비도 따로 받아서 삼겹살 파티도 하고 깊이 있는 이야기를 나눴습니다. 무럭무럭 성장한 차세대 중역들은 다른 직원들을 이끌면서 사내의 전반적인 혁신을 주도합니다. 그리고 상사는 말하고 직원은 가만히 듣는 일방적인 커뮤니케이션에서 탈피해서 직원 중심의 발표를 진행했어요. 한 사람이 30분을 발표하기 위해 최소 10시간을 공부해야 했습니다.
이렇게 차세대 임원들의 깊이 있는 발표를 들으면서 문제의식이 없던 임원들은 깜짝 놀라고 각성하게 되는 거죠. 모든 조직원이 이렇게 위아래로 건전한 자극을 주고받으면서 더욱 열심히 학습하고 조직을 위해 헌신하는 분위기가 만들어집니다. 땅에 뿌려진 씨앗이 모두 열매 맺지 않듯이 36명 중 절반은 회사를 떠납니다. 하지만 나머지 절반은 50개가 넘는 하림 계열사의 사장이 됐죠. 차세대 임원들은 회사의 전폭적인 지지로 리더가 되었습니다. 개개인 모두 김홍국 회장님처럼 생각하고 행동할 수 있게 되니까 회사의 경쟁력이 강화된 것이죠.
조직 문화를 만든다는 건 각자 처한 상황과 조건이 다른 직원들을 한 방향으로 정렬하는 겁니다. 자동차 바퀴가 한 방향으로 정렬돼야 거침없게 달릴 수 있는 것처럼 생각의 방향을 제대로 맞춰내는 거죠. 조직 문화는 매우 중요합니다. 기업이 커지면 내부 인력만으로 일이 소화가 안 됩니다. 내부에서 육성하는 인재도 있어야겠지만 스카우트하거나 외주를 줘서 협업하는 경우도 많습니다. 이처럼 다양한 경우가 모든 조직문화라는 용광로에서 어우러져야 한다는 것이죠.
각자 따로 놀면 불협화음만 늘게 됩니다. 좋은 리더는 자신과 같은 리더를 육성합니다. 사자의 의무는 자신처럼 맹렬하게 쌓을 수 있는 사자를 육성하는 거예요. 리더가 되고 싶다면 리더처럼 말하고 행동하는 것부터 해야 하고 나중에 리더가 되어서 자신처럼 멋지게 행동할 수 있는 사람들까지 교육해야 합니다.
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